Abordarea bazată pe proces în ISO 9001 (clauza 4.4)

Ce înseamnă abordarea bazată pe proces în ISO 9001? Înseamnă să îți conduci firma ca pe un lanț de procese legate între ele, nu ca pe departamente separate. Fiecare proces primește o intrare, transformă ceva și produce o ieșire care merge mai departe la alt proces sau direct la client.

Abordarea bazată pe proces apare în introducerea standardului, la secțiunea 0.3, și este unul dintre cele 7 principii ale managementului calității. Diferența față de celelalte principii este că acesta are și o cerință proprie, obligatorie: clauza 4.4 din ISO 9001:2015.

Privește firma ca un lanț de procese

Până la versiunea din 2008, ISO 9001 punea accentul pe proceduri documentate. O firmă putea avea zeci de proceduri scrise corect, fără să vadă vreodată cum se leagă activitățile între ele.

Revizia din 2015 a schimbat logica. Acum standardul cere să identifici procesele reale ale firmei și să arăți cum curge munca de la o etapă la alta.

Un proces este, în definiția standardului, un ansamblu de activități care folosesc intrări pentru a livra un rezultat. Comanda confirmată de vânzări (ieșire) devine intrarea pentru producție. Produsul finit (ieșire din producție) devine intrarea pentru livrare. Vezi un astfel de lanț complet în harta proceselor ISO 9001.

Aplică cerințele clauzei 4.4 pentru fiecare proces

Clauza 4.4 cere să stabilești, pentru fiecare proces din firmă, șase lucruri concrete:

Pentru fiecare proces stabilești	Exemplu (proces de producție)
Intrările și ieșirile	Intrare: comandă confirmată. Ieșire: produs finit
Succesiunea și interacțiunea	Vânzări, apoi producție, apoi livrare
Criterii și indicatori de performanță	Procent comenzi livrate la termen, țintă 95%
Resurse și responsabili	Utilaje, personal calificat, șef de atelier
Riscuri și oportunități	Risc: întârzierea materiei prime
Evaluare și îmbunătățire	Analiza lunară a indicatorilor

Standardul nu îți impune un format. Poți folosi o hartă a proceselor, o procedură sau o simplă fișă pe proces. Ce contează e să poți arăta auditorului cum se leagă procesele și cum verifici că funcționează.

Câte procese trebuie să identifici?

Nu există un număr fix. O firmă mică are de obicei între 5 și 10 procese: vânzări, aprovizionare, producție sau prestare serviciu, livrare, resurse umane, mentenanță. Grupează-le în procese de management, procese principale și procese suport. Mai multe procese nu înseamnă un sistem mai bun, ci doar mai multă hârtie.

Mapează un proces cu diagrama broască țestoasă

Cel mai simplu instrument pentru a descrie un proces este diagrama broască țestoasă. Pui procesul în centru și răspunzi la câteva întrebări în jurul lui: cu ce intră, cu ce iese, cine răspunde, cu ce resurse și cum măsori rezultatul. Aceeași logică o folosește și schema SIPOC, care înseamnă furnizor, intrare, proces, ieșire, client.

Ai un SRL cu 12 angajați care produce mobilă la comandă. Procesul de producție, descris cu această metodă, arată așa:

• intrare: comandă confirmată și cherestea recepționată
• activități: debitare, asamblare, finisare
• ieșire: mobila ambalată, gata de livrare
• responsabil: șeful de atelier
• indicator: procentul comenzilor livrate la termen, cu țintă de 95%
• risc: întârzierea materiei prime, ținut sub control printr-un stoc minim de siguranță

Cu fișa asta completată, auditorul vede în câteva minute cum funcționează procesul și cum îl ții sub control. O obții pentru fiecare proces principal și ai acoperit jumătate din clauza 4.4.

Cu ce diferă abordarea pe proces de gândirea bazată pe risc?

Sunt trei lucruri diferite care lucrează împreună. Abordarea bazată pe proces îți arată cum curge munca. Gândirea bazată pe risc îți spune unde poate să o ia razna fiecare proces. Iar ciclul planifică, execută, verifică, acționează este ritmul în care conduci și îmbunătățești fiecare proces. Standardul le cere pe toate trei, dar fiecare răspunde la o altă întrebare.

Evită greșelile care pică la audit

Cea mai frecventă greșeală este să copiezi organigrama firmei și să o numești hartă de procese. Departamentele nu sunt procese. Auditorul cere să vadă cum trece o comandă prin firmă, nu cine raportează la cine, iar o organigramă nu răspunde la asta.

A doua greșeală e să definești indicatori pe care nu îi măsori nimeni. Dacă scrii „țintă 95% comenzi la termen” dar nu ai niciun raport care să arate cât ai realizat, neconformitatea apare imediat. Pune un indicator pe care chiar îl urmărești, fie și o singură cifră pe lună.

A treia e să tratezi procesele ca pe un document scris o dată și uitat în biblioraft. Procesele se schimbă când îți schimbi furnizorii, utilajele sau oamenii. Revizuiește fișele cel puțin la analiza de management.

Pașii următori

Începe cu lista proceselor firmei tale și completează câte o fișă pentru fiecare proces principal. Apoi leagă-le într-o hartă și adaugă pentru fiecare riscurile și indicatorii. Dacă vrei să vezi cum se leagă cerința aceasta de restul standardului, citește toate clauzele ISO 9001 explicate.